SCARF

SCARF einfach erklärt

Das SCARF-Modell hilft dir zu verstehen, warum deine Mitarbeiter scheinbar grundlos gereizt oder emotional auf etwas reagieren. Dadurch kannst du besser mit anderen zu kommunizieren. SCARF ist ein wichtiges Konzept aus dem Neuroleadership. Das ist ein Führungsansatz, der neurowissenschaftliche Erkenntnisse über das menschliche Gehirn auf bekannte Managementtheorien überträgt. 

SCARF Herkunft

Der Unternehmensberater David Rock hat das Modell 2008 entwickelt. Als er sich mit weltweit führenden Neurowissenschaftlern über ihre Forschungserkenntnisse austauschte, konnte er fünf Muster identifizieren, die das menschliche Verhalten beeinflussen. Diese fünf Merkmale hat er im SCARF-Modell zusammengefasst und 2009 im Buch Your Brain At Work vorgestellt.

Das englische Wort scarf bedeutet auf deutsch Schal.  Beim Modell handelt es sich jedoch um eine Abkürzung, weshalb du das Modell SCARF nicht auf deutsch übersetzen kannst. 

Die fünf Dimensionen im SCARF

Das SCARF Modell besteht aus fünf Dimensionen.

SCARF

direkt ins Video springen

Jeder dieser Faktoren aktiviert Reaktionen im Gehirn, die für dein physisches Überleben nötig sind: Belohnung oder Bedrohung.

Belohnung vs Bedrohung – Grundlage für SCARF

Das Belohungs-oder-Bedrohungsprinzip ist die Grundlage für die Annahmen aus dem SCARF Modell. Die wichtigste Funktion deines Gehirns ist es, dein Überleben zu sichern. Um das zu erreichen, verarbeitet es neue Informationen in rasender Geschwindigkeit und teilt sie entweder in Belohnung oder Bedrohung ein.

Das passiert meistens unbewusst und sehr schnell. Der Grund dafür liegt in der Urzeit. Wenn deine Vorfahren mit einem gefährlichen Tier konfrontiert waren, mussten sie instinktiv auf die Bedrohung reagieren und hatten keine Zeit zu überlegen. Viele menschliche Reaktionen sind Überbleibsel aus dieser Zeit. Fühlt sich dein Gehirn sehr bedroht, hat es drei Möglichkeiten zu reagieren:

• Kampf,
• Flucht
• oder tot stellen.

Diese Reaktionen wirken sich noch heute im Alltag aus. So findet nach dem Eisbergmodell findet nur 20% unserer Kommunikation bewusst und logisch statt. Der Großteil hingegen ist unbewusst.

Wenn einer der fünf SCARF Faktoren positiv beeinflusst wird, empfindet dein Gehirn das als Belohnung und reagiert wohlwollend und wertschätzend. Du bist selbstsicherer, offener und kannst besser mit neuen Situationen umgehen. In diesem Zustand bist du lernbereit und kooperierst gerne mit anderen.

Umgekehrt empfindet dein Gehirn eine Abwertung der fünf Faktoren als Bedrohung und reagiert darum sehr negativ. Dadurch werden instiktive Abwehrmechanismen ausgelöst (Kampf-oder-Flucht-Reaktion ). In der Urzeit waren diese Mechanismen überlebenswichtig, beispielsweise bei der Flucht vor einem Raubtier. Heute führen sie aber auch dazu, dass du in sozialen Situationen oft unlogisch oder emotional reagierst.

Status – sozialer Status

Beim Faktor Status geht es vor allem um deine relative soziale Stellung im Vergleich zu anderen. Du stellst dir Fragen wie: „Bin ich schlechter/besser als xy?“

Wie du deinen Status empfindest, hängt davon ab, wie sehr deine Leistung von außen gewürdigt wird und ob deine Kompetenzen Anerkennung erhalten. Darum sind im Unternehmen regelmäßiges Feedback und Anerkennung von Seiten des Vorgesetzten essenziell für ein gutes Arbeitsklima. Wenn du für deine Leistungen regelmäßig Lob erhältst, wird das deine Motivation viel mehr erhöhen, als eine einmalige Beförderung. Das liegt daran, dass Menschen positive Ereignisse lieber in kleinen Portionen erhalten. Negative Ereignisse erhält man lieber an einem Stück.

Wenn du zum Beispiel einmal 20 Euro verlierst, schmerzt das weniger als zweimal hintereinander 10 Euro zu verlieren.

Umgekehrt wirst du dich mehr freuen, wenn du zweimal nacheinander 5 Euro findest, als wenn du an einem Tag einen 10-Euro-Schein findest.

Dieses Prinzip kannst du dir merken, wenn du als Projektmanager oder privat Feedback geben möchtest. Lobe die Person lieber öfter für Kleinigkeiten (Status erhöhen) und kritisiere dafür nur einmal am Stück (Status senken).

Achtung: Du darfst den Status einer Person niemals auf Kosten anderer erhöhen! Das passiert leicht, wenn du die Person selbst statt ihrer Leistungen lobst. Da die individuellen Eigenschaften einer Person häufig angeboren und schwer veränderbar sind, könnten sich andere Mitarbeiter dadurch benachteiligt fühlen.

Sage darum statt „Paul ist toll“ lieber „Paul hat gestern einen tollen Bericht geschrieben“. Das ist auch für Paul motivierender, weil er dann weiß, dass seine Arbeit gewürdigt wird.

Certainty – Sicherheit

Certainty beschäftigt sich mit der Frage, wie vorhersehbar die Zukunft ist. Routine und feste Abläufe sorgen für Stabilität und verleihen Menschen ein Gefühl von Sicherheit. Veränderungen hingegen sorgen für Unsicherheit und können darum als Bedrohung aufgenommen werden. Wie stark du auf Unsicherheit reagierst, hängt von deiner individuellen Persönlichkeit ab.

Manche Menschen empfinden den Umzug in eine andere Stadt als sehr verunsichernd und reagieren mit Überforderung. Andere hingegen schätzen es, wenn ihr Leben eine gewisse Ungewissheit (häufige Umzüge, neue Kollegen, wechselnde Arbeitsmethoden) beinhaltet. Das weckt in ihnen Abenteuerlust und Neugier.

Trotzdem solltest du bei der Führung deiner Mitarbeiter darauf achten, einen sicheren Rahmen für die Arbeit zu schaffen. Es hilft, feste Regeln für die Zusammenarbeit zu etablieren und diese auch klar zu kommunizieren.

Autonomy – Autonomie

Wie frei du dein Leben gestalten kannst und wie stark du über es bestimmst, hängt von deiner Autonomy ab. Wenn du bei der Arbeit autonom bist, kannst du sie frei gestalten und viel selbst entscheiden.

Dabei hängen Autonomy und Certainty im SCARF Modell zusammen. Autonom zu arbeiten bedeutet, sehr viel Verantwortung zu übernehmen. Anstatt jedes Mal deinen Vorgesetzten zu fragen, triffst du selbst Entscheidungen. Das kann viele Menschen verunsichern, weil es sich negativ auf den Faktor Certainty auswirkt.

Als Projektmanager solltest du darauf achten, deinen Mitarbeitern vor allem Wahlfreiheit zu geben, wenn es darum geht, wie sie ihre Aufgaben erfüllen. Dies stärkt das Gefühl der Autonomie und wird als Belohnung bewertet. Umgekehrt senken Fremdbestimmtheit und Kontrollverlust die Autonomie, was als Bedrohung wahrgenommen wird. Mikromanagement ist ein Beispiel für Fremdbestimmtheit, weil der Manager hier jeden Schritt der Bearbeitung der Arbeitsaufgabe kontrolliert. Besser wäre es, einen genauen Auftrag zu geben, aber dafür den Mitarbeitern freie Hand bei der Zielerreichung zu lassen. Das fördert gemäß dem SCARF Modell die Autonomie und wird darum als Belohnung wahrgenommen.

Relatedness – Verbundenheit

Wie stark du dich in einer Gesellschaft aufgenommen fühlst und wie sicher du im Umgang mit anderen bist, hängt von Relatedness (Verbundenheit) ab. Verbundenheit ist das sogenannte Wir-Gefühl und die Zugehörigkeit zu einer Gruppe.

Wie wichtig Relatedness ist, zeigt die moderne Hirnforschung. Unser Gehirn empfindet den Ausschluss einer Gruppe als genauso schlimm wie physischen Schmerz. Auch hier liegen die Gründe wieder in der Urzeit. So bedeutete für unsere Vorfahren der Ausschluss aus dem Stamm den sicheren Tod, weil sie nicht allein in der Wildnis überleben konnten.

Als Mensch hast du ein Bedürfnis nach Verbundenheit und sozialer Zugehörigkeit. Um dieses Bedürfnis zu erfüllen, gründen Menschen Gruppen. Personen, die Teil unserer Gruppe sind, erscheinen vertrauenswürdig und du kooperierst gern mit ihnen. Neue Menschen von außerhalb der Gruppe nimmst du hingegen unbewusst als Bedrohung wahr. So wirst du auf einer Party zum Beispiel eher Menschen aus deinem Freundes- oder Bekanntenkreis ansprechen und Fremde meiden.

Dieses Bedürfnis nach Zugehörigkeit solltest du auch bei deinen Mitarbeitern respektieren. So schaffen regelmäßiger Austausch wie gemeinsame Kaffeepausen, Teamevents oder Weihnachtsfeiern ein Gefühl der Verbundenheit. Das stärkt die Gruppendynamik und die Arbeit des Teams.

Fairness

Wie gerecht du dich behandelt fühlst, beeinflusst den letzten Faktor im SCARF Modell. Als Mensch hast du ein starkes Bedürfnis nach Gerechtigkeit. Wirst du gerecht und fair behandelt, empfindest du das als Belohnung. Ein Beispiel dafür sind bezahlte Überstunden oder ein Bonus für besondere Leistungen. Umgekehrt fühlst du dich bedroht, wenn du mit Ungerechtigkeit konfrontiert wirst. Merkst du zum Beispiel, dass ein Kollege genauso gut bezahlt wird wie du, obwohl er weniger und schlechter arbeitet, fühlst du dich ungerecht behandelt. Auch das hat seinen Grund in der Urzeit, wo das Überleben deiner Vorfahren davon abhing, ob alle mit anpackten und Nahrung fair verteilt wurde.

Damit Mitarbeiter sich fair behandelt fühlen, muss es im Unternehmen klare Erwartungen, Ziele und Spielregeln geben, die alle befolgen. Hält der Vorgesetzte sich zum Beispiel nicht an seine eigenen Regeln, empfinden das die Mitarbeiter als Willkür. Dann reagieren sie häufig mit Widerstand. Das ist nicht nur hinderlich für die Teammoral, sondern kann auch dazu führen, dass Mitarbeiter kündigen. Um das zu vermeiden, solltest du stets transparent mit Informationen umgehen, Mitbestimmung fördern und deine Mitarbeiter aktiv in den Entscheidungsprozess miteinbeziehen. So stärkst du gleichzeitig ihren Status und ihre Autonomy. Außerdem solltest du Ausschau nach Ungerechtigkeit halten und diese angemessen bestrafen. 

Belohung vs Bedrohung bei SCARF Faktoren

Die untere Tabelle beschreibt, wie die SCARF Faktoren auf Gefühle der Belohnung oder der Bedrohung reagieren. Selbstverständlich reagieren alle Menschen individuell. Situationen, in denen du entspannt bleibst, können für andere bedrohlich wirken. Andersherum könnte ein Lob, das bei dir eine starke Belohnungsreaktion auslöst, deinen Kollegen absolut kalt lassen.

Mit dem SCARF Modell kannst du auch außerhalb der Arbeit deine Gefühle und Reaktionen besser nachvollziehen.

Beispiele für SCARF im Berufsleben

Häufig hast du bei der Arbeit eine gute Absicht und bist frustriert, wenn dein Kollege ablehnend reagiert. Die Beispiele unten zeigen dir, wie auch nicht reale Bedrohungen Abwehrreaktionen auslösen können. Mit dem SCARF Modell im Hinterkopf kannst du jetzt folgende Situationen im Berufsleben besser nachvollziehen.

Situation 1

Paul ist mit seinem aktuellen Projekt voll ausgelastet. Seine Kollegen wissen das und laden ihn aus Rücksicht nicht zum Meeting für das neue Projekt ein, weil sie ihn nicht noch mehr stressen wollen. Im nächsten Meeting mit dem Team reagiert Paul ablehnend und beleidigt.

Erklärung

Obwohl seine Kollegen es nur gut meinen, fühlt sich Paul ausgeschlossen. Er fühlt sich in den Faktoren Status und Relatedness bedroht. Seine Abwehrreaktion ist Ablehnung.

Situation 2

Sarahs Vorgesetze gibt ihr regelmäßig Hinweise und Tipps wie sie mit dem neuen Programm arbeiten kann. Außerdem schaut sie einmal am Tag bei Sarah vorbei, um zu sehen, wie es ihr bei der Arbeit geht. Sarah reagiert zunehmend gereizt.

Erklärung

Durch die ständigen Hinweise und Besuche ihrer Vorgesetzen fühlt sich Sarah in ihrer Autonomie bedroht. Sie hat das Gefühl, dass ihre Vorgesetze ihr nichts zutraut und sie bei der Arbeit einengt. Darum reagiert sie gereizt.

Situation 3

Die Geschäftsleitung verkündet, dass das Unternehmen nun auf agiles Arbeiten umsteigen wird. Obwohl die Methode überall sehr gelobt word, reagiert das erfolgreiche Softwareentwicklungsteam ablehnend.

Erklärung

Die Teammitglieder haben bereits eine eingespielte Routine. Die neue Methode empfinden sie als Bedrohung im Faktor Certainty. 

SCARF im Projektmanagement anwenden

Mit dem SCARF Modell hast du ein Werkzeug, mit dem du (scheinbar) unlogische Reaktionen erklären und damit für eine bessere Kommunikation im Team sorgen kannst. Dabei kannst du SCARF anwenden, um

• dein eigenes Verhalten zu reflektieren.
• die Teamentwicklung voranzutreiben.
• die Digitalisierung im Unternehmen zu begleiten. 
• agiles Arbeiten im Unternehmen zu etablieren.

Dein eigenes Verhalten reflektieren mit SCARF

Durch SCARF kannst du an dir selbst beobachten, wie stark du auf welche Einflüsse reagierst. Merkst du zum Beispiel, dass du gereizt oder abweisend auf einen Vorschlag deines Kollegen reagierst, befindest du dich vielleicht in einem Angriffs- oder Verteidungsmodus. Der Vorschlag deines Kollegen hat also einen Bedrohungseffekt ausgelöst.

Nun kannst du dich selbst nach den fünf SCARF Dimensionen abscannen und schauen, welcher Faktor bedroht ist. Vielleicht verletzt sein Vorschlag, dir zu helfen, deinen Status oder deine Autonomy. Wenn du dich regelmäßig reflektierst und deine Reaktionen analysierst, wirst du mit der Zeit feststellen, auf welche Faktoren du besonders sensibel reagierst.

Du kannst zum Beispiel sehr unempfindlich auf Certainty reagieren, weil dich neue Fragestellungen und Arbeitsmethoden ansprechen. Allerdings reagierst du dafür sehr empfindlich auf Fairness und gehst sofort in den Verteidigungsmodus, wenn du dich ungerecht behandelt fühlst. 

Bei der Zusammenarbeit mit Kollegen solltest du besonders auf die Faktoren achten, auf die du unempfindlich reagierst. Bloß, weil du gut mit Unsicherheit (einer Bedrohung von Certainty) umgehen kannst, heißt es nicht, dass es deinen Kollegen genauso geht. Bleibe darum aufmerksam und respektiere die Bedürfnisse deiner Mitmenschen.

Teamentwicklung mit SCARF

Du kannst die Erkenntnisse aus dem SCARF Modell und dem Bereich Neuroleadership auch nutzen, um die Zusammenarbeit deines Teams zu verbessern. Dafür solltest du zuerst das SCARF Modell vorstellen. Danach kann jeder Mitarbeit für sich selbst auf einer Skala von 1-5 einschätzen, wie sensibel er auf einen SCARF Faktor reagiert. Zusätzlich kann er die allgemeine Situation im Team bewerten.

Anschließend kann dein Team über die Ergebnisse diskutieren. Dadurch erhalten alle Mitglieder ein besseres Verständnis über die Gruppendynamik. Das ist auch für den Vorgesetzen hilfreich, weil er dank dieser Einschätzung die Zusammenarbeit verbessern kann.

Digitalisierung mit SCARF

Durch die Digitalisierung führen viele Unternehmen neue Prozesse und Softwarelösungen ein. Das kann bei Mitarbeitern Unsicherheit (Certainty) auslösen. Gleichzeitig ist die Umstellung auf die neuen Prozesse nicht immer einfach, weshalb sich manche Teammitglieder in ihrer Kompetenz (Status) bedroht fühlen.

Durch SCARF kannst du den Konflikt früh erkennen und ihm rechtzeitig entgegenwirken. Als Projektleiter solltest du deinen Mitarbeitern vor allem Wertschätzung für ihre bisherige Leistung entgegenbringen und die Veränderung offen kommunizieren.

Agiles Arbeiten mit SCARF

Auch die Umstellung auf agiles Arbeiten kann die Faktoren Status und Certainty bedrohen. Wieder kannst du deinen Mitarbeitern mit dem SCARF Modell zeigen, dass du ihre bisherigen Leistungen respektierst und würdigst. Außerdem kannst du ihnen helfen, die Vor- und Nachteile der neuen Methoden besser zu verstehen.

Da agile Werkzeuge und Methoden wie Kanban oder SCRUM für mehr Eigenverantwortung und Transparenz im Unternehmen sorgen, kannst du hier vor allem auf die Erhöhung von Autonomy und Fairness eingehen.

Mit SCARF Konflikte in 3 Schritten analysieren

Wenn du beim nächsten Mal auf Konflikte bei der Arbeit stößt, kannst du sie zuerst mit der SCARF Methode analysieren. Auf diese Weise kannst du vorab den Grund für den Konflikt erkennen und rechtzeitig eingreifen.

Drei Schritte:

1. Halte inne und reagiere nicht sofort auf den Konflikt.
2. Versetze dich empathisch in alle Beteiligten (einschließlich dir selbst) hinein. Analysiere die Reaktionen und Verhaltensweisen. Bedenke auch frühere Verhaltensweisen.
3. Prüfe jetzt, ob sich jemand (einschließlich dir selbst) in einem der fünf Faktoren bedroht fühlt.

Nach der Analyse kannst du das Problem besser verstehen und weißt, welche SCARF Faktoren bedient werden müssen. So findest du die richtigen Worte, um den Konflikt zu lösen.

Agiles Arbeiten

Nachdem du gelernt hast, wie du mit dem SCARF Modell ein positives Arbeitsklima schaffen kannst, solltest du dir noch unser Video zum agilen Arbeiten anschauen, damit du dein Wissen gleich in der Praxis einsetzen kannst!