BWL & VWL Grundlagen

Wertschöpfungskette

Im Jahr 1985 entwickelte Michael E. Porter ein Konzept zur umfassenden Analyse von Unternehmensaktivitäten – die Wertschöpfungskette. Wie genau dieses Modell aussieht und wie es eingesetzt werden kann, erklärt dir dieser Beitrag.

Für alle, denen ein kurzes Erklärvideo zum Thema Wertschöpfungskette lieber ist: Einfach auf Play drücken und los geht’s.

Inhaltsübersicht

Wertschöpfungskette Definition

Die Wertschöpfungskette oder auch Wertkette ist ein Managementkonzept, das den Gütererstellungsprozess und die dabei aufeinanderfolgenden Unternehmensaktivitäten in einem Produktionsunternehmen darstellt. Nach ihrem Entwickler, dem US-Ökonom Michael Porter, stellt die Wertschöpfungskette eine „Ansammlung von Tätigkeiten, durch die ein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird“, dar. Diese Ansammlungen sind die aufeinanderfolgenden Stufen einer Produktion, samt der zugehörigen Tätigkeiten.

Die Aufteilung in Kettenglieder vereinfacht es, Analysen der Gesamtheit des Unternehmens durchzuführen. So können Einzelbereiche des Unternehmens mit der Performance der Konkurrenz verglichen oder die Gesamtleistung dargestellt werden. Die Wertschöpfungskette wird also mit dem Ziel erstellt, die Effizienz von Prozessen und grundsätzlich die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erhöhen.

Wertschöpfungskette nach Porter

Wertschöpfungskette - Grundmodell nach Porter
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Wertschöpfungskette – Grundmodell nach Porter

Das Grundmodell der Wertschöpfungskette nach Porter stellt die Unternehmensaktivitäten des Gütererstellungsprozess grafisch dar. Dabei wird eine Einteilung in primäre und unterstützende Aktivitäten getroffen. Zu den Primäraktivitäten werden alle Tätigkeiten gezählt, die direkt mit der Erstellung des Produktes oder der Dienstleistung zusammenhängen. Zu diesen Schlüsselaktivitäten gehören im Grundmodell:

  • Eingangslogistik
  • Operationen
  • Marketing und Vertrieb
  • Ausgangslogistik
  • Kundendienst

Die Unterstützungsaktivitäten sind als die Tätigkeiten definiert, die als Voraussetzung zur Ausführung der primären Aktivitäten benötigt werden. Sie leisten also einen indirekten Beitrag zur Leistungserstellung. Unterstützende Tätigkeiten sind nach Porter:

  • Unternehmensinfrastruktur
  • Personalwirtschaft
  • Technologieentwicklung
  • Beschaffung

Diese Einteilung gilt jedoch nur für das Grundmodell. Wie genau die einzelnen Prozesse in Kern- und Nebenaktivitäten eingeteilt werden, hängt stark von den Eigenschaften und dem Charakter eines Unternehmens ab. Für einen Versandhändler kann zum Beispiel die Beschaffung zu den Primärtätigkeiten gehören.

Die Gewinnspanne oder Marge am rechten Rand des Grundmodells symbolisiert den während der Leistungserstellung geschaffenen Unterschied zwischen Ertrag und eingesetzten Ressourcen. Es wird also der Umsatz, der mit dem erstellten Produkt erzielt wurde, den angefallenen Kosten gegenübergestellt. Ziel eines Unternehmens ist es, die Wertschöpfung über die gesamte Kette hinweg zu maximieren, das heißt Kosten zu senken und Erträge zu steigern.

Innerhalb einer Branche sind die Wertschöpfungsketten von Lieferanten und Abnehmern miteinander verbunden und bilden so ein gemeinsames Wertschöpfungskettensystem.

Erstellung der Wertschöpfungskette

Erstellt ein Unternehmen ein Modell der eigenen Wertschöpfungskette, müssen zuvor alle Tätigkeiten den entsprechenden primären und unterstützenden Aktivitätstypen zugeordnet werden. Relevant ist hierfür insbesondere, welcher Branche das betrachtete Unternehmen zugehört. In der produzierenden Industrie liegt ein höherer Fokus auf den Operationen, wohingegen für ein Handelsunternehmen Aktivitäten im Logistikbereich  einen deutlich größeren Stellenwert besitzen. Den Untergruppen der Primäraktivitäten und unterstützenden Tätigkeiten lassen sich mehrere Eigenschaften zuordnen:

  • direkt: Aktivität ist direkt für die Leistungserstellung für den Kunden verantwortlich (z.B. Endmontage, Werbung, Produktentwicklung)
  • indirekt: Aktivität gewährleistet die kontinuierliche Ausführung der direkten Tätigkeiten (z.B. Instandhaltung, Personalwirtschaft)
  • qualitätssichernd: Gewährleistung der Qualität der direkten und indirekten Aktivitäten (z.B. Überwachung, Güteprüfung)

Eine weitere Abgrenzung innerhalb der Aktivitätsgruppen kann über die Zugehörigkeit zu bestimmten wirtschaftlichen Bereichen und dem Trend des Kostenanteils erfolgen. In einigen Branchen weisen beispielsweise die indirekten und qualitätssichernden Aktivitäten einen stark ansteigenden Kostenanteil auf. Darüber hinaus üben sie aufgrund ihrer engen Verküpfung mit direkten Aktivitäten einen entscheidenden Einfluss auf die Kostenentwicklung aus. Im Gegensatz zur Kostenrechnung, in der die beiden Tätigkeiten unter den Gemeinkosten zusammengefasst werden, ermöglicht die Wertschöpfungskette einen deutlich detaillierteren Einblick in die tatsächlichen Zusammenhänge. Je realitätsnäher und differenzierter die Unterteilung, desto mehr wettbewerbsrelevante Informationen werden für spätere Analysen gesammelt.

Analyse der Wertschöpfungskette

Die Erstellung einer Wertkette zur Unternehmensanalyse beruht auf der Annahme, dass höchste Wettbewerbsfähigkeit nur durch die optimale Durchführung aller relevanten Aktivitäten erreicht werden kann. Sind alle einzelnen Unternehmensaktivitäten im Kettenmodell gegliedert, können wettbewerbsentscheidende Fragen beantwortet und langfristige Strategien entwickelt werden.

  • Welche Aktivitäten sind Kernkompetenzen des Unternehmens?
  • In welchen Bereichen wird eine hohe Effizienz erreicht bzw. ineffizient gewirtschaftet?
  • Empfiehlt es sich bestimmte Bereiche auszubauen oder auszulagern?
  • Welche Glieder der Wertkette sind besonders profitabel?

Beispiel: Sportartikelhersteller

Aufgrund stagnierender Gewinne möchte der fiktive Sportartikelhersteller GlobalFit eine tiefgreifende Analyse des gesamten Unternehmens durchführen. Um ein systematisches Vorgehen zu gewährleisten, soll die Wertschöpfungskette des Unternehmens ermittelt werden. Es ergibt sich eine Wertkette, die sich in einem Punkt vom Grundmodell nach Porter unterscheidet. Mit der Qualitätsprüfung wurde eine zusätzliche Primäraktivität festgelegt, da die Marke GlobalFit für höchste Produktqualität stehen soll und der Bereich vor Kurzem vollständig automatisiert und von den Herstellungsvorgängen entkoppelt wurde.

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Erweiterte Wertschöpfungskette von GlobalFit

Nach der Erstellung der Wertschöpfungskette werden die Kostentrends aller Teilaktivitäten gegenübergestellt und mit der Konkurrenz verglichen. Dabei wird schnell deutlich, dass GlobalFits Aktivitäten der Ausgangslogistik in den letzten Jahren einen außergewöhnlich hohen Kostenanstieg verzeichneten. Dies lässt sich hauptsächlich auf einen veralteten Fuhrpark und hohen Personalaufwand zurückführen. Auf Grundlage dieser Beobachtungen kann nun geprüft werden, ob das Outsourcing für diesen Bereich eine wirtschaftliche Lösung ist.

Des weiteren findet eine Prüfung der Effizienz der verschiedenen Aktivitäten statt. Überraschend stellt sich dabei heraus, dass der Bereich der Qualitätssicherung zu den stärksten Kompetenzen von GlobalFit gehört. Im Vergleich zur Konkurrenz werden in deutlich kürzerer Zeit mehr Produkte getestet und so ein höherer Gütestandard gesichtert. Um in diesem Bereich zusätzliche Erträge zu erwirtschaften, wird beschlossen die Güteprüfung auszubauen und diese als Dienstleistung anderen Bekleidungsherstellern anzubieten.

Beurteilung der Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette findet Anwendung bei der umfassenden Analyse und Optimierung von Unternehmensaktivitäten. Sie verbindet zudem die Unternehmensanalyse mit der Strategieentwicklung. So werden Stärken, Schwächen und Kompetenzen offengelegt, auf deren Grundlage dann Strategien entworfen werden können.

Jedoch weist die praktische Anwendung der Wertkette auch einige Probleme auf. Zum einen ist die Wertschöpfungskette ein relativ komplexes Analyseinstrument. Daher ist ein erheblicher zeitlicher und methodischer Aufwand notwendig. Zudem kann sie, aufgrund ihres Detaillierungsgrades, nicht ohne Konkretisierung von Führungskräften als Entscheidungsgrundlage genutzt werden. Ein weiterer Nachteil ist die extrem aufwändige Quantifizierung und Zuordnung der Kosten auf einzelne Tätigkeiten.

Fazit
Die Anwendung der Wertschöpfungskette zur Unternehmensanalyse sollte vor allem situationsgerecht erfolgen. Sie kann sich als wichtiges Diagnose- und Analyseinstrument erweisen und wertvolle Antworten auf strategische Fragen liefern. Jedoch muss darauf geachtet werden, dass der mögliche Nutzen in einem passenden Verhältnis zum hohen Aufwand der Methodik steht. Ist dies nicht der Fall, sollte auf herkömmliche Analyseinstrumente zurückgegriffen werden.

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